船长对德国游客说：“我以船长的名义命令你们，立即跳海求生，否则以军法论处！”德国游客跳了海。

　　来到中国人面前，船长说：“你们家有父母和妻儿在等着你们照顾，快点逃生吧！”中国游客跳了海。

　　在英国人面前，船长说：“你们看，那么多妇女儿童落水了，可爱的绅士们，快点去救救他们吧！”英国人也跳海了。　　

　　故事中的船长能让所有的人都听从他的命令，秘诀就在于他对不同文化特点的了然于胸。在世界变得更加扁平的今天，中国企业纷纷在全球范围内寻找机会和资源，如何拥有故事中船长的智慧、形成具有高度适应性的管理风格，是企业领导者需要认真面对的问题。

　　并购浪潮凸显文化冲突管理

　　明基、中集集团、联想、海尔、五矿、中海油等中国企业在海外并购中屡出大手笔，纷纷向美国、欧洲的企业抛出橄榄枝，实施“走出去”战略。海外并购直接带来的是资金、技术、品牌等有形资源整合，内涵则是不同文化的撞击和融合，一旦中国企业未能吃透或者根本不明白所欲并购企业的文化环境，等待他们的不是并购的蛋糕，而是文化的陷阱。

　　在全球性的并购中，由于管理者对文化的不了解而导致的失败案例比比皆是。中国企业作为全球市场经济体系下的起步者，如果不能正确面对这一问题，将导致企业人才外流，甚至并购失败。

　　无论一个企业并购多么复杂，它一定有出头之日，就是签合同的那一天，这个并购就算结束了。可是整合是一个更为漫长的过程。并购的关键在于整合，整合的核心是文化整合，文化则是一种非常微妙的东西。一个跨文化的经营团队，就如同一队全球商务圈里的旅行者，经常会面临各种不同程度的文化及其冲突，譬如国家文化、地区文化、企业文化，甚至个人文化及其间的冲突。在面对海外并购后所产生的文化冲突管理时，“文化情商”可以帮助领导者在复杂的全球商务地图中找到方向。

　　“文化情商”——全球商务地图指南针

　　针对文化冲突管理，新加坡国立大学(NUS)管理学院院长柯理思(Christopher Earley)教授提出了“文化情商”（CQ）的概念。

　　所谓“文化情商”是指一个管理者有效应对一个新的文化背景的一种能力。文化情商由三个部分组成，第一，当你遇到新的情况，能否找到不同的人、不同的群体之间的共性？ 第二，了解了不同群体不同人之间的相似性后，再看某一个特定的人独特的个性是什么？第三，思考共性与个性之间的联系与区别。

　　一般来说，人的文化情商高低取决于3个要素，即“头脑、心与身体”。 第1个要素“头脑”是指思考能力，即能否理解目前的文化状况，然后考虑是否有应对新文化的方法；第2个要素“心”是指是否具有及时反应的能力，是否有失败了再重新开始的信心与勇气；第3个要素“身体”，是指能否快速拿出得体、有效的行动。 　　

　　“文化情商”的核心是强调共性

　　“文化情商”是基于文化差异应运而生的，但它的核心不是强调差异，而是强调共性，找到通用原则，结合当时、当地的具体情况调整。比如说，领导力的许多原则性方法在全球范围内都是可以适用的，比如创建愿景、激励员工等，但领导风格却是因人、因时、因地制宜，这就需要管理者具备“文化情商”。

　　怎样强调共性呢？

　　德国跟法国的例子德国跟法国1000多年中打过200多场仗，但是今天德国和法国非常和睦。为什么这两个斗了1000多年的国家能够和睦相处？因为他们不回避矛盾冲突。他们承认我们有不同，我们之间是有矛盾，他们这个基础上建立共同的利益。对于处于并购中的企业也是这样，你必须承认我们是不一样的，我们要互相尊重对方，然后在这个基础上开始交流，在共同利益的基础上形成一个双赢的局面。

　　“先入为主”影响CQ指数

　　对于文化差异，TCL—汤姆逊公司新兴市场利润中心副总裁童雪松有很深的体会，在TCL与汤姆逊的跨国并购中，童雪松发现，仅仅认识到不同文化之间可能存在差异是远远不够的，还要避免对文化特点先入为主的理解。