自然，销售额、市场份额或利润正走下坡的企业更迫切需要变革。

　　但是，即使经营一切顺利，企业领导者们仍然需要带领企业变革以延续成功，或更具体地说，培养下一代领导人。

　　已经多年保持高成就的企业最需小心谨慎。成功也会带来危险，因为成功会隐藏问题，而问题如果没有及时解决则会在将来制造更大的困难。

　　然而，三分之二的变革都以失败告终，这也是众所周知的事实。许多管理者因此会问：那么，是何种领导风格驱动了那三分之一成功的变革？

　　问题本身就错了。下文三位领导者的经历证明了领导技巧更重于领导风格，尤其在变革时期。

　　这三位CEO的领导风格迥然不同—或好战，或内敛，或温文尔雅，或令人反感。

　　但他们的相似点比差异更能说明问题。这几位CEO领导变革所依赖的是下述技巧：树立愿景，沟通交流，制定远大但可实现的目标，使组织专注于企业基本要素，外向型视角，并确保企业文化适应变革，如果企业文化不适应变革则改革文化。

　　桑德：改革文化

　　在旧金山天堂般迷人的丽嘉酒店（Ritz-Carlton Hotel），桑德（Ed Zander）正对着一群金融分析师做一个困难的演讲，而他的听众使得他的演讲难上加难。桑德时任Sun Microsystems的COO。他分析了日益艰难的业务环境，但听众不但没有表示同情，反而向他挑衅。“你什么时候辞职？”其中一个人问道。

　　以倔强闻名的桑德回答道：“再有类似的问题我就走人。”几分钟后，他遵守承诺离开了会场。

　　几个月后，桑德离开了Sun，接任摩托罗拉CEO一职。许多观察者认为，桑德是刚出狼窝，又入虎穴。

　　当时的摩托罗拉是经营错误的代表。摩托罗拉一度是移动电话市场的领导者，并是许多突破性技术例如对讲机、半导体和无线电话的先驱。

　　但是，摩托罗拉没有能够利用20世纪末21世纪初快速发展的机会，因此丧失了市场领导的地位。直到2003年，摩托罗拉的表现仍然显示它尚未学会正确解读市场：它又一次没有把握住彩屏手机和拍照手机需求上涨的机会。

　　“三四年前，人们无法相信摩托罗拉会成为一家稳定的企业。”市场分析师格里利（Sean M. Greely）总结道。

　　2004年1月，桑德接任摩托罗拉CEO的第一天结束了。他坐在办公室，感觉到公司此前的败绩以及导致败绩的方方面面的问题向他扑面重压而来。他从阳光明媚的硅谷搬到了风刀霜剑的芝加哥，得花上一段时间适应新环境。

　　在接受采访时，桑德说，他那装修豪华保守的办公室似乎正是摩托罗拉特权和等级文化的化身，而他的任务就是摧毁这种文化—一项他似乎无法承担的重任。“我只记得窗外漆黑寒冷的夜晚，令人生畏。”他回忆道，“我谁也不认识。不知道谁可以信任，谁不可以信任；谁是自己人，谁不是自己人。”

　　时间跳跃到两年后。那个寒冷漆黑的日子已经成了遥远的记忆，取而代之的是成功明亮的光芒，以及几年前还冷嘲热讽的市场分析师们今天热烈的掌声：桑德获得“年度最杰出CEO”的称号。

　　今天的摩托罗拉在桑德的领导下已经成为正确经营的光辉典范。尤其是桑德展示的领导变革的技巧：注入新经营实践，使员工重新以客户为中心；根除官僚作风、整合业务部门以重组企业；以及彻底革新过时守旧的企业文化。此外，摩托罗拉还开发了一个代表其复兴的热门产品，即极为畅销的锋丽（Razr）手机。

　　现在，摩托罗拉的效益与其锋丽手机一样锋芒毕露。近10年来，摩托罗拉第一次控制了全球手机市场20%以上的份额。自桑德上任第一天至去年年底，摩托罗拉的年收入上涨超过36%。净收益同期增长超过4倍。

　　不可否认，桑德的前任高尔文（Christopher Galvin）实施的一些削减成本措施也是利润增加的原因。此外，前任管理团队也已经做了很多重组工作。高尔文已经把公司原有的15万员工大军裁减为9万。最后，桑德也受益于移动手机销售额全球范围的激增。