回首2003年的商界长空，划破黑夜的唯有TCL，给中国企业界带来一道耀眼的光，无论是成功运作MBO，成为无数国企争相效仿的榜样；还是上演“蛇吞象”的精彩大戏，闪电并购汤姆逊，其表现前无古人，后无来者，足以成为研究企业资本运作及并购的经典案例。

也许是TCL的表现过于卓越，相应的，其掌门人李东生在企业界的个人声望也是水涨船高，其“粉丝指数”飙升，风头直逼中国企业界的两大教父级人物—张瑞敏与柳传志。

我们必须有理由相信，随着TCL的崛起，李东生绝对像某些媒体所说的那样，可以成为中国新一代的商业领袖，即使国际化失败，他依然当之无愧。

自从并购之日起，李东生和TCL的所有员工都进入了前所未有的突围中，从中国的TCL总部到全国的分公司，从中国到世界，TCL以不屈不挠的精神实践着自己的梦想。

在战略上，实施瘦身计划

近年来，TCL终于从“大”到“强”转变，逐步实施轻装上阵策略。在李东生眼中，只有电视和手机才是“核心”，其他业务要弱化，正被TCL逐步“抛弃”。

TCL近年来一连串大举措，有些让人眼花缭乱：先是把电脑业务的82%出售给昌达实业，调整集团架构，不久，TCL又宣布把TCL低压电器（无锡）有限公司80%的股权出售。

TCL集团董事会公告称，其全资子公司TCL实业控股已与法国罗格朗公司（Legrand FranceS.A.）达成协议，转让其间接控股的TCL低压电器（无锡）有限公司80%的股权，公司预计将获得股权转让收益约3.5亿元。

2007年12月3日，TCL集团宣布，为适应国际化运营和多元化产业发展的新形势，对旗下成员企业进行业务重组，集团治理向投资控股型管理模式转变，以提升集团的整体管理能力和运营效率。

据悉，TCL集团将由多媒体、通讯、家电、部品四大产业集团，以及房地产与金融投资业务群、物流与服务业务群六大业务单元构成，这一TCL全新的阵容将从2008年1月1日起正式运作。

2007年岁末，TCL宣布转让低压电器业务股权，是TCL集团继2005年以16.9亿元的高价向罗格朗出售TCL国际电工及楼宇科技后，第二次以高溢价出售旗下资产。

TCL集团董事会表示，出售TCL低压电器的目的是为了股东利益最大化，同时该项出售也符合公司目前战略调整方向，有利于公司整合资源，集中精力做好主业，提高核心业务的竞争能力。

分析人士指出，2005年以来，集团陆续剥离了一些非核心业务，例如TCL国际电工、斯曼特微显示科技、TCL低压电器等；另一方面，集团着眼长远，不断加大对彩电、手机等核心业务的资源投入，由此可见集团对强化核心业务竞争力的重视程度。

对于TCL大刀阔斧的重组，TCL集团董事长李东生表示，“希望通过重组，促成TCL集团股份有限公司向投资控股型过渡”。

分析人士认为，这表明经过国际化的洗礼后，TCL集团的定位已非常清晰，发展战略日趋成熟合理。TCL集团的战略业务锁定在电视和手机市场，TCL认为这两项业务更具竞争优势。

2007年上半年，TCL集团对TCL多媒体在主要市场的彩电业务进行了深度调整，由此带来彩电业务整体竞争力的迅速提升。

在手机业务上，目前TCL通讯已连续六个季度盈利，而10月初积极推动阿尔卡特品牌重返中国市场，将与加拿大RIM公司联合推出黑莓手机等更是吸引产业注意力。

TCL方面指出，从前日的TCL电脑股权出售以及今日的低压电器业务股权的出售，TCL对于这些非核心业务则有选择地退出，通过择机变现等方式为公司及股东获取最大化回报，此次出售TCL低压电器业务正好鲜明体现了集团这一年来“聚焦主业”的战略。

另外，除了对内部资源进行大力整合，TCL集团还计划通过外部融资，加强在彩电业务上的竞争力。2007年12月1日，集团董事会通过定向增发方案，拟拿出融资所募集资金中的13.96亿元，投向两个液晶电视模组项目。

电视和手机，一个是客厅里的屏幕，老当益壮；一个是手掌上的屏幕，风华正茂，TCL正以新姿态迎战国际化。