奥克斯已拥有高达68亿元的资产，但却被分散在多个制造业和投资领域里，“战线”显得有些过长。退出汽车行业就是企业多元化交的学费。该如何全盘考虑集团的多元化战略布局？进入新的行业是否还能沿用以前进入空调和手机行业的经验，这些都是奥克斯在将来的成长之路上必须考虑的课题。
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奥克斯手机事件营销
2004年9月8日奥克斯将一部奥克斯手机从上海第一高楼——金茂大厦上摔下,引起媒体广泛关注。当天,奥克斯在上海金茂大厦召开“血洗手机市场”新闻发布会,批评不诚信的厂商故意抬高手机价格。
2004年9月23日
奥克斯聘请著名影星葛优担任手机形象代言人。
2005年4月7日
奥克斯召集经销商和媒体记者200人在北京召开“誓师大会”,奥克斯宣布立下2005年内销300万台、外销200万台的“军令状”,确定2006年的产销目标为1000万台、跻身行业前三。
2005年10月28日
奥克斯在南京对外公布了《中国手机成本白皮书》,奥克斯在新闻发布会上抨击手机市场中某些洋品牌存在着不合理的暴利。2006年6月20日
奥克斯召开手机新品发布会,请《吉祥三宝》一歌的歌手推出奥克斯的“吉祥三薄”手机。
案例点评
聚焦制造驱动型发展战略
分析奥克斯的发展历程,我们发现奥克斯成功的业务基本上是无须进行快速技术变革、同时产品又有持续需求的成熟电子业务。奥克斯在这些领域成功的关键是能迅速低成本地生产满足消费者要求的产品。根据这些特征我们初步判断奥克斯采取了制造驱动型战略,即进入一个成熟行业,整合产业链上下游,协调产业链,进行低成本生产投资,降低生产成本,通过价格战,确立自身在行业中的地位。从进入角度看则属于市场低端进入策略。奥克斯在汽车行业的失败,正好印证了这一判断。奥克斯目前在电子产品领域尚未遇到明显的挑战,我们可以判断奥克斯在未来一段时间仍需坚持其现有公司战略,这是我们回答奥克斯相关战略问题的依据。
一、奥克斯继续进行产业扩张之路,还是要谋求产业的升级?
奥克斯除了在电能表领域将其低成本制造优势充分发挥外,在空调和手机领域的低成本优势没有充分发挥,也没有与主流厂商直接竞争。我们认为应在手机和空调领域进行产业升级,谋求市场份额的进一步扩大,虽然这一行动将会遇到现有竞争者的反击,但奥克斯由于成本优势将会取胜。这是将市场低端破坏性战略贯彻到底的一种做法,美国纽科(Nucor)钢铁公司是其学习的榜样。
二、奥克斯应该选择什么样的多元化道路,与自身资源关系不大,不在于多元化的密切程度,而在于其所要进入的行业低价格是否能满足足够大群体的需要、能否充分发挥其现有低成本生产优势。如果奥克斯要进一步扩张产业,我们的建议是进入成熟并有较大成本降低空间的电子产品领域。
三、每当从一个行业跨越到新行业的时候,以前行业的有效管理和营销策略是否能直接复制到新的行业,取决于新行业与原行业在发展阶段及自身制胜的竞争战略是否相似。若相似性强则可复制性强,否则可复制性差,但一般而言不可能完全复制。
四、集团决定从一个成熟领域跨入到一个新领域的决策是否正确,关键不在于由谁做出,不在于表决机制,而在于根据什么决策、是否有一个清晰的制胜战略。进入一个新行业而没有看清行业未来变化的趋势及动因，从而不能发现自己独特的优势、形成清晰的制胜战略，这是很危险的。 |
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