回到企业文化的原点
纵观那些世界级的企业，我们会发现其企业文化及基本价值观各不相同，但他们都实现了从优秀到卓越的跨越。问题是不同的企业文化为什么会支撑相同的企业成功?
通过研究对比不难发现，世界上并不存在相同的企业文化，差异性是企业文化的特征。
同时我们也可以发现，那些世界级领先企业的企业文化尽管在表述上各不相同，但其内核却存在着共性。
这些共性构成了世界领先企业文化的共同特征，它表现为：
第一，企业文化必须是对企业成功的经营管理实践的提炼与总结，而不是外在的借鉴与引进，对于一个企业来讲，其企业文化一定要具有原创性。
第二，各个企业的企业文化表现为基本的价值判断，隐含在基本价值判断背后的是企业文化的核心价值主张。
第三，企业文化必须体现在企业的机制、组织、流程和制度之中，并能够得到后者的强力支撑，否则企业文化会永远停留在假设层面。其中关键的一点，企业文化在外部必须与可互相连接，内部必须与企业的价值评价体系与价值分配体系形成有机的联系，公司价值评价体系的关注点和薪酬体系的激励点，必须转移到高绩效结果以及关键的高绩效行为上。如，IBM的高绩效文化体现其个人承诺考核（PBC）上，而后者又将高绩效文化付诸实践。
第四，企业文化最终必须体现在企业的组织运作、业务运作模式和员工的行为和行为结果上，也就是讲，企业是否有优秀的文化，必须由企业的产品、服务和员工的行为来验证，现实的经营管理成果是检验企业文化的唯一标准。
第五，一个企业文化的优劣，必须由企业可持续的长期经营实践来判断，尤其是当企业面临困境时，才是企业文化的有效检验期，百年老店和长寿公司是优秀企业文化的标志。
接下来的问题是，构成这些共同特征背后的核心基因是什么，换言之，是什么使这些企业的文化表现如此相同的共同性？
企业文化表现为一系列的基本价值判断或价值主张，一方面，在不同的企业因企业的特性决定了有不同的价值主张，这就是文化差异性的原因；另一方面，这些价值判断是由内在逻辑的，具有共同的灵魂，它是支撑基本价值判断的核心价值主张，它是世界领先企业企业文化的本质的和共同的特征。
其核心落脚于高绩效文化。
企业文化的核心定位于绩效文化， 从企业的最基本命题来思考，也会得出相同的答案。
因为企业区别于其他组织的本质特征是功利性，企业的功利性首先在于能够为他人带来什么，即其基础是企业的价值创造能力；
因为企业的生存于市场经济体系中，市场经济的基本规则是投入决定回报，企业要取得自己的生存价值和生存空间只能通过竞争来取得，企业之间的生存竞争本质上是效率的竞争，而效率的客观表现是绩效。
因为企业是通过经营行为满足客户的需要，来实现自己的功利目标的，并通过管理来提升效率实现盈利目标的最大化。企业的盈利目标能否实现，企业能否持续地生存和发展，在于组织内部成员的价值创造能力，即员工的持续的高绩效行为。
企业内部管理所生成的效率成为关键的要素，因为唯有高效率，才能降低单位产品的成本，产品才具有价格上的相对优势，企业才会有足够的利润空间；唯有高效率，才能先于竞争对手发现并满足客户的需求。唯有高效率，企业才能为客户提供全方位的服务。效率的竞争永远是市场竞争的主旋律。
如何产生高效率？高效率来自于组织的简约，流程的畅通，工艺的改进，工作的熟练，员工的职业化，而这些都归结为企业的内部管理。一个低效率的企业无法在市场上长期立足，除非它是垄断企业；没有高效和有效的管理就不可能高效率。
企业有前途、工作有效率和个人有成就，是企业的三个最初始的命题，效率（或称绩效）永远是问题的关键和核心。工作的高效支撑了公司的前途，公司的前途保障了员工的成就，其实问题就这么简单。
这一切都落脚于绩效---公司的绩效、组织的绩效和员工的绩效。企业文化的核心自然也无法脱离这一主题，由此我们得出的结论是：尽管在理念层面企业文化的表述各异，但不能否认一个基本的现实，企业文化的核心是绩效文化。
这里所讲的绩效，包括点绩效、线绩效和面绩效三个层次。
点绩效：指的是个人绩效，员工的责任、权利与义务就在于通过自我激励与开发，提升绩效能力，持续地取得高绩效，并据此取得合理的回报。员工的行为、技能与态度固然重要，但永远是手段，是过程。绩效才是真正的目的。
在IBM ,与此相联系的基本价值观是：“力争取胜”，也就是我们熟知的“一次作对”。郭士纳认为“所有IBM的员工都有必要认识到，做生意是一个具有竞争性的活动，要么成功，要么失败，没有其他的选择。在新IBM中，那些缺乏竞争热情的人将找不到他们的适合位置。”
线效率：指的是流程的效率及流程中团队或部门的效率。首先企业的商业模型由产品或技术导向，转向客户导向，能够为客户提供端到端的快速服务；在企业内部，表现为以团队的形式运作，使得团队绩效和部门绩效最大化。
在IBM，与此相联系的是“快速行动”和“团队精神”两项基本价值观。“这是一个有关速度和磨练的事业。我们不能在执迷不悟做一个完美主义者了，因为完美主义会使我们错失市场良机，在新IBM,成功的人士都是动手做事的人—而且是快速而有效的做事的人。”
面绩效：指的是企业的整体绩效，但其衡量指标不是盈利水平或销售额，而是以绩效为基础的企业生存能力，是持续的为客户所认可的绩效创造能力，是企业是否优秀和卓越。
大象本来是能跳舞的，因为它有会跳舞的基因，问题是它必须寻找舞台，必须有激情，必须有内在的激活流程，必须有正确的牵引，必须有核心的价值体系。
企业文化的核心是绩效文化
郭士纳改变了IBM的基本价值观，更重要的是他找到了IBM的企业文化的魂。也就是说，他在理智地分析IBM内外部环境的基础上，提出了自己的基本假设，并以此提出了公司新的基本假设。或者说他将IBM的企业文化作了正确的回归，回归到企业文化的本质，并以此整合公司的价值主张、流程变革、商业模式和内部管理。
新IBM文化的内核，就是“高绩效文化”。所以，郭士纳认为：
“最优秀的公司领导人会给自己的公司带来高绩效的公司文化”。
“作为IBM的领导人，你当然需要领导的规划和具体的项目。但是你的职责还包括带领员工、建立工作团队、并创立高绩效的企业文化”。
“拥有高绩效文化的公司，就一定是商业领域的赢家，而且该公司的员工对公司的忠诚程度也很高，除了自己的公司不愿到其他任何公司”。
GE前CEO韦尔奇也认为：“我们的活力曲线之所以能有效发挥作用，是因为我们花了十年的时间在我们企业里建立起一种绩效文化。”
真理都是相同的。GE的企业文化与IBM的企业文化在文字表述毫无共同之处，但两位CEO的话揭示了表面上不同的共同点，这就是企业文化背后的共性：绩效。这就是成功企业企业文化背后相同的价值主张，或言之共同的企业文化假设。
在许多企业的企业文化理念中，以人为本是一个出现频率极高的词，也是一个被很多的人误读的词，以人为本几乎成为企业文化的代名词，但这仅限于中国企业。问题是什么叫以人为本？其内涵是什么?其目的何在？如何以人为本？没有界定，每个人都有不同的理解，各取所需，不仅不能统一思想，相反却造成理念的混乱。从现代人力资源管理的角度看，以人为本是一个永远都不会错的真理，但也是一个很难付诸于实践的真理。许多企业正是在高扬以人为本的理念，使本来是“本”的员工成为沦落街头的失业者。
为什么国外企业没有把以人为本作为核心的价值理念？追根溯源，以人为本来自于诺基亚的广告词：科技以人为本。而其中的人指的并不是公司内部的员工，而是企业的客户。诺基亚的企业文化理念是：
• 顾客满意----敏捷的反应速度
• 尊重人----尊重员工的责任感
• 成就感----尊重员工的成就感
• 不断学习----自我激励的用人管理
以价值观为基础的领导，
以事实为基础的管理
显而易见，诺基亚的企业文化同样也是绩效文化，以人为本仅仅是其广告诉求。以人为本是对那些富有责任感的创造高绩效的人的重视，以人为本是结果，而不是前提。
在每个企业的文化的表述都是分层面的，在不同层面上的基本价值主张，形成了各个企业文化的差异性；而隐含于基本价值主张背后并起整合作用的核心价值观，构成了个企业文化共性。
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