在任何企业中，我们都不可避免地会遇到权力这一现象。权力是组织中的一种无形的力量。虽然看不见它的存在，但其影响却能感觉得到。权力最普遍的定义是一个人对另一个人（一个部门或一个群体）的影响力，通过这种影响力指使别人去做某些他们本来不一定会做的事。不仅仅是在政府或企业这样的组织，在日常生活的各个方面我们都会遇到权力行使的问题：在孩子未成年以前，父母一直对他们行使着权力；老板“有权”对下属发号施令，在下属不按照指令行事时就会感到恼火；恋人们则会为试图“控制”此恋爱关系而争斗。

     在有关权力的文献中引用最广泛的行为学理论是由罗伯特•达尔（Robert Dahl，1957，1958，1961）提出的。达尔指出，权力并不是个人所拥有的什么，而是人与人之间的一种关系。他进而提出了权力的定义：“甲对乙拥有权力是指甲能使乙做乙本来不一定去做的事。”换言之，权力是使行为发生变化的能力，而这种变化本来是不会发生的。克莱格（1975）曾经重新定义权力的概念，明确指出了统治权力、组织结构和相互作用之间的联系：在他所阐述的这种关系中，组织结构在相互作用和统治二者之间起着调解作用。组织的合理性既反映在其结构中，同时也反映在该结构在相互作用中的表现形式上。当有利于部分既得利益者而不利于其他群体的组织理性的规则形成时，统治现象也随之出现， “权力是有时间性的、处于机构中的、具有实质理性规则所产生的事件的结果”。

     因此，组织中的权力问题可以从结构形成过程的角度进行适当的概念分析。就是说，权力并不单纯是组织结构的一部分；事实上，它既是媒介又是结果；既起促进作用又起抑制作用。从本质上说，权力既是组织活动的产物，又是组织过程。正是在此过程中活动在机构内合法化。因此组织间的相互作用并不是发生在组织的（权力）结构之内的，而是结构产生、再现和变化的过程。

     权力运用、企业文化与创新之间的关系

     无论是谁，在考察若干家企业之后，都会在直觉上区分出各家企业之间有何不同，对每家企业的组织氛围与企业文化给出自己的判断，这种判断也许会涉及到这个企业领导者的权力运用、决策与授权、执行力，员工的团队合作精神与创新精神，组织沟通等等，以及它们与企业的创新实践和公司绩效之间的关系。

     随着我国经济与社会改革的全面深入，企业战略环境不断发生变化，原有国有企业的权力运用模式已经不适应高度市场化的现代企业。尽管很多企业的管理者对此有着清醒的认识，并引起了足够的重视，但是在我国，对于企业中权力运用、企业文化与创新实践之间的辩证关系却缺乏深入的实证研究。

     笔者在国内是较早涉足企业文化的实证研究领域的，这个领域的另外两位比我较早的专家分别是北京仁达方略管理咨询公司的董事长王吉鹏先生和中国人民大学劳动人事学院的石伟教授，他们都是我的同门师兄，也是他们吸引我到这一领域的。2001年，仁达方略邀请多位权威专家，根据霍夫斯塔德的企业文化分析方法和维度划分，开发出“企业文化诊断评估系统”（CMAS），它包含12个维度(Dimensionality)，33个要素(Factor)，形成完整的企业文化评价矩阵。在2003年，笔者进一步完善了CMAS，并通过大量的问卷调查，丰富了企业文化测评的基准数据库。与此同时，在大量的问卷调查数据基础上，结合社会学、人类学、经济学以及行为科学和管理学等诸多领域的知识以及企业实例，对组织中权力运用模式、企业文化与创新实践之间的关系进行了一系列的实证研究。图1粗略的展示了三者之间的关系以及三者对公司利润形成的推动的一个关系模型。

图1——权力运用、企业文化与创新实践及其公司利润形成之间的关系模型

       企业文化与创新

     按照著名经济学家熊彼特的经济发展理论，企业文化是从事创新的企业家为实现价值增值所做的资源重组的努力，以及在这一努力所规定的企业目的之下，参与企业活动的人及其文化传统的相互作用与融合的过程。300年来，美国经济与社会的发展，很大程度上得益于美国人的创新精神与企业家精神。在美国无处不存在冒险和不断进步的开拓精神。在18世纪，有数百万人口涌入美国，这些人把美国视为乐土，不再受在家园饱尝煎熬的战争、贫困和迫害之苦。久而久之，认为美国充满机遇和光明前景的观念在美国人心中根深蒂固，你只需听听上一世纪任何竞选美国总统的演讲录音，就会体会到这一点。自力更生和独立自主以及创新与企业家首创精神成为美国企业文化的两个特点。

     中国人民从深厚的民族文化土壤中，创造了博大精深的传统文化。由于长期形成的文化传统对人们思维方式和行为方式构成了持续存在的影响，更对文化的发展和演变产生直接的影响。中国企业的文化环境，与美国比较就如古代森林，林木繁茂，万物昌盛，即有悠久的历史，又不失变化与更新，“周虽旧邦，其命惟新。”随着中国加入WTO，中国经济将逐步纳入世界经济轨道，宏观环境的变化以及现代企业制度改革为我国企业的文化创新、制度创新以及技术创新提供了新的土壤。

       权力运用模式与企业文化对创新实践的支持

     为了在企业中更多的引入创新氛围，使员工积极投入创新实践，并最终使创新成果转化为公司利润，需要一种良好的权力运用模式及其支持下的优秀的企业文化。笔者通过在基准数据库中利用数据挖掘（Data Mining）工具抽取了877个有效样本，研究了权力运用、企业文化与创新实践之间的关系。研究表明，权力运用与企业文化之间存在着较强的正向关系（相关系数为0.53），企业文化与创新实践之间也具有较强的关系（相关系数为0.32），即合理的权力运用模式将会促进优秀的企业文化的产生，而具有创新氛围的企业文化最终激发创新实践和创新成果的诞生以及公司利润的实现。

图2——权力运用对创新实践直接或间接的支持模式

     从前面对权力的定义中，我们知道从本质上说，权力既是组织活动的产物，又是组织过程。而我们的实证研究也证明了这一点。如下放决策权，排除将老板、管理人员和普通员工人为隔离开的象征性因素（如：撤销经理人员的餐厅，每个人都在自助餐厅用餐，或者部门的全体成员去外面的餐馆就餐；），将有助于员工实行自我管理，激发员工责任感和团队合作精神。

     研究世界500强中的成功企业，我们会发现这些企业的成功因素是客观存在的，而且十分重要。公司之间在组织和实践方面存在的许多显而易见的差异在细致的研究之后发现实际上具有相似性。起源或规模迥然不同的公司不仅对创新所持态度极为相似，而且还采用极为相似的组织结构和战略以便实现创新和创造的目的。他们在其创新的战略方法上均具有相似性：都拥有强有力的领导者，非常清楚创新对于公司的意义；都具有长期的投入作为后盾；都采用有助于创新的组织结构，在权力运用上都倾向于增强授权与民主，能够灵活应对外部环境变化给企业带来的冲击；而且都实行支持信息共享行为的奖励结构。

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     （作者李明，毕业于中国人民大学统计学院，主修统计学、风险管理与精算数学，现为仁达方略管理咨询公司咨询师、企业文化测评专家。长期专注于企业文化诊断与评估，企业价值理念的提升，热心关注中国企业与经济的发展。欢迎与作者探讨您的观点与看法，电子邮件：lming_78@hotmail.com。）